Unternehmenskultur ist nicht das, was auf dem Plakat steht

Unternehmenskultur ist eines dieser Wörter, bei denen inzwischen fast jeder zustimmend nickt. Kultur ist wichtig. Werte sind wichtig. Vertrauen ist wichtig. Zusammenarbeit sowieso. Und irgendwo zwischen Purpose-Workshop, Leadership Principles und einem hübsch gestalteten Werteposter soll daraus dann im Idealfall eine Organisation entstehen, in der Menschen engagiert, mutig, innovativ, respektvoll und mit glänzenden Augen gemeinsam in die Zukunft schreiten. Nun ja. Die Realität ist meistens etwas interessanter.

Denn Unternehmenskultur entsteht nicht dadurch, dass ein Unternehmen Werte formuliert. Sie entsteht auch nicht in dem Moment, in dem ein Kulturleitbild verabschiedet wird. Und schon gar nicht, wenn die entsprechenden Begriffe anschließend auf Tassen, Mousepads und die Wände des Betriebsrestaurants gedruckt werden. Unternehmenskultur ist das, was Menschen tatsächlich tun. Besonders dann, wenn es schwierig wird.

Kultur ist nicht das, was auf dem Plakat steht. Kultur ist das, was wir tun, wenn wir das Plakat doof finden.

Unternehmenskultur gab es schon, bevor sie PowerPoint konnte

Unternehmenskultur klingt nach einem relativ modernen Managementbegriff. Kulturabteilungen, Culture Manager, Culture Journeys, Cultural Transformation – das ganze Vokabular wirkt, als hätte irgendwann jemand festgestellt, dass Unternehmen neben Strategie, Bilanz und Organigramm neuerdings auch eine Persönlichkeit brauchen. Dabei ist das Phänomen uralt: Überall dort, wo Menschen über längere Zeit miteinander leben oder arbeiten, entsteht Kultur. In Familien genauso wie in Schulen, Vereinen, Krankenhäusern, Verwaltungen, Armeen oder Unternehmen.

Früher brauchte man dafür keinen Workshop. Da hieß Unternehmenskultur schlicht: „So machen wir das hier.“ Und auf die Frage „Warum eigentlich?“ kam nicht selten: „Weil wir das schon immer so gemacht haben.“ Fertig war das Kulturleitbild. Menschen entwickeln gemeinsame Routinen, Regeln, Geschichten, Rituale, Erwartungen und Tabus. Manche davon stehen irgendwo geschrieben. Die wirklich spannenden stehen meistens nirgendwo.

• Darf man dem Chef widersprechen oder sagen: „Ich weiß es nicht“?
• Was passiert, wenn jemand einen Fehler macht oder schlechte Nachrichten anspricht?
• Wird Wissen geteilt oder macht Wissen wichtig?
• Darf jemand etwas ausprobieren, das scheitern könnte?
• Was passiert mit Menschen, die unbequem sind?
• Welches Verhalten muss man zeigen, um als „einer von uns“ zu gelten?

Auf solche Fragen gibt jedes Unternehmen täglich Antworten. Nicht auf Papier. Durch Verhalten.

Die echten Regeln stehen selten im Handbuch

Genau deshalb ist Unternehmenskultur so mächtig. Sie steuert Verhalten, ohne dass wir permanent über sie nachdenken. Offiziell kann ein Unternehmen beispielsweise sagen: „Bei uns darf jeder offen seine Meinung sagen.“ Wenn allerdings die letzten drei Menschen, die ihrem Vorgesetzten offen widersprochen haben, anschließend bei wichtigen Entscheidungen auffällig selten gefragt wurden, verstehen alle ziemlich schnell die tatsächliche Regel.

Oder auf der Website steht: „Fehler sind für uns Lernchancen.“ Und beim ersten echten Fehler lautet die wichtigste Frage: „Wer war das?“ Auch Kultur. Kultur zeigt sich in diesem Unterschied zwischen dem, was eine Organisation über sich sagt, und dem, was Menschen tatsächlich erleben. Und das bedeutet nicht automatisch, dass Leitbilder wertlos wären. Im Gegenteil. Sie können ausgesprochen nützlich sein. Man sollte nur nicht das Leitbild mit der Kultur verwechseln. Warum Menschen Fehler nur dort offen ansprechen, wo es sich sicher anfühlt, erkläre ich im Artikel über psychologische Sicherheit.

Warum Unternehmen überhaupt Kulturleitbilder brauchen

Wenn Kultur sowieso entsteht, liegt der Gedanke nahe: Dann wäre es doch sinnvoll, zumindest darüber zu sprechen, welche Kultur wir eigentlich haben möchten. Genau dafür können Leitbilder, Werte und Führungsgrundsätze hilfreich sein. Im besten Fall schaffen sie eine gemeinsame Orientierung: Wie wollen wir miteinander umgehen? Was ist uns wichtig? Wie treffen wir Entscheidungen? Welche Verhaltensweisen wollen wir fördern? Was soll bei uns auch dann gelten, wenn es hektisch, unbequem oder kompliziert wird?

Ein gutes Kulturleitbild kann darauf Antworten geben. Aber man kann Kultur nicht beschließen. Man kann nur beschließen, welche Kultur man gerne hätte. Danach beginnt die eigentliche Arbeit. Denn aus einem Wert auf Papier muss Verhalten werden.

Ein Wert wird erst Kultur, wenn er etwas verändert

Fast jedes Unternehmen arbeitet heute mit Werten. Manche tauchen besonders häufig auf: Vertrauen, Respekt, Verantwortung, Mut, Offenheit, Integrität, Zusammenarbeit, Innovation, Kundenorientierung, Nachhaltigkeit, Exzellenz, Vielfalt oder Lernbereitschaft. Dass sich viele Unternehmen ähnliche Werte geben, wird manchmal belächelt. „Ach, wieder Vertrauen, Respekt und Innovation.“ Aber das Problem ist gar nicht, dass die Begriffe ähnlich sind. Schließlich möchten die wenigsten Unternehmen vermutlich „Misstrauen, Rücksichtslosigkeit und organisierte Ahnungslosigkeit“ zu ihren Kernwerten erklären. Entscheidend ist etwas anderes: Was bedeutet der Wert konkret? Wie Innovation im Alltag tatsächlich entsteht, beschreibt Die Magie der Fragezeichen.

• Vertrauen kann bedeuten, Verantwortung abzugeben.
• Mut kann bedeuten, eine unbequeme Frage zu stellen.
• Respekt kann bedeuten, auch einer Perspektive zuzuhören, die man selbst für vollkommen falsch hält.
• Verantwortung kann bedeuten, ein Problem nicht nur zu identifizieren, sondern sich an seiner Lösung zu beteiligen.
• Innovation kann bedeuten, eine Idee auszuprobieren, ohne ihren Erfolg garantieren zu können.
• Integrität kann bedeuten, etwas anzusprechen, obwohl Schweigen bequemer wäre.
• Zusammenarbeit kann bedeuten, Informationen ohne unmittelbaren eigenen Vorteil zu teilen.
• Lernbereitschaft kann bedeuten, zuzugeben: „Ich lag falsch.“

Plötzlich klingt Unternehmenskultur deutlich weniger flauschig. Ein Wert wird erst dann Kultur, wenn er Verhalten verändert.

Werte sind schön. Bis man sie braucht.

Das ist überhaupt das Interessante an Unternehmenswerten. Solange nichts auf dem Spiel steht, sind sie ziemlich einfach. Vertrauen ist leicht, solange alles funktioniert. Mut ist angenehm, solange das persönliche Risiko überschaubar bleibt. Zusammenarbeit klappt hervorragend, solange alle dasselbe wollen. Respekt ist unkompliziert, solange das Gegenüber vernünftig ist. Also: unserer Meinung. Offenheit ist großartig, solange niemand etwas sagt, das wir nicht hören möchten. Und Fehlerkultur funktioniert wunderbar, solange keiner einen echten Fehler macht.

Werte werden erst unter Druck interessant. Dann zeigt sich, ob sie tatsächlich Orientierung geben oder nur Dekoration sind. Und genau deshalb sind Werte auch keine Eigenschaften. Menschen sind nicht einfach mutig, vertrauensvoll, offen oder kooperativ. Sie entscheiden sich in bestimmten Situationen für ein bestimmtes Verhalten. Oder eben dagegen. Wie entscheidend dafür ein Klima ist, in dem Widerspruch möglich bleibt, zeigt der Artikel über psychologische Sicherheit.

„Machen wir doch längst!“

Einer der interessantesten Sätze in Kulturprozessen lautet: „Das machen wir doch längst.“ Wir sind doch schon engagiert. Wir arbeiten doch gut zusammen. Wir vertrauen uns doch. Wir behandeln uns doch respektvoll. Und vielleicht stimmt das sogar. Dann ist das eine gute Nachricht. Ein Kulturleitbild muss nämlich keine Mängelliste sein. Es muss nicht heißen: „Liebe Leute, all das könnt ihr bisher leider nicht.“ Es kann genauso bedeuten: „Davon gibt es bereits viel. Das ist uns wichtig. Und davon möchten wir mehr – auch dort, wo es heute noch schwieriger ist.“

Dann verändert sich die Frage. Nicht: „Wo sind wir überall schlecht?“ Sondern: „Wo gelingt uns das heute schon richtig gut – und warum?“ Und direkt danach: „Wo gelingt es uns noch nicht?“ Vielleicht funktioniert der Zusammenhalt innerhalb eines Teams hervorragend, aber an der Schnittstelle zum nächsten Bereich knirscht es. Vielleicht gibt es viel Vertrauen, solange nichts schiefgeht. Vielleicht ist Offenheit willkommen – solange sie nicht zu unbequem wird. Vielleicht wird Eigenverantwortung gefordert, aber Entscheidungen werden gleichzeitig eng kontrolliert. Genau in diesen Widersprüchen liegt die eigentliche Kulturarbeit. Mehr über Vertrauen als Arbeitsprinzip steht in Teamwork, Führung, Vertrauen und Kommunikation.

Soll-Kultur und Ist-Kultur dürfen auseinanderliegen

Ein Kulturleitbild beschreibt normalerweise keine objektive Gegenwart. Es beschreibt eine Richtung. Deshalb ist es kein Widerspruch, wenn ein Unternehmen Vertrauen als Wert formuliert und gleichzeitig Bereiche existieren, in denen Menschen wenig Vertrauen erleben. Das allein macht den Wert nicht unglaubwürdig. Problematisch wird es erst, wenn die Lücke dauerhaft ignoriert oder schöngeredet wird.

Die entscheidende Frage lautet deshalb: Wie groß ist die Distanz zwischen dem, was wir wichtig finden, und dem, was wir tatsächlich tun? Und noch wichtiger: Was tun wir mit dieser Lücke? Ein Unternehmen, das sagt „Wir wollen eine offene Fehlerkultur“ und anschließend offen untersucht, warum Menschen Fehler trotzdem lieber verstecken, arbeitet an Kultur. Ein Unternehmen, das dasselbe auf ein Poster schreibt und jede kritische Rückmeldung als mangelnde Haltung interpretiert, eher weniger.

Unternehmenskultur entsteht in Mikromomenten

Bei „Kulturwandel“ denken wir schnell an große Programme: Workshops, Strategien, Townhalls, Führungskräfteentwicklung, Kommunikationskampagnen. All das kann wichtig sein. Aber Kultur entsteht letztlich in sehr viel kleineren Situationen: in einem Meeting, einer Mail, der Reaktion auf einen Fehler, einem Feedbackgespräch, der Frage, wer bei einer Entscheidung gehört wird, einer schlechten Nachricht, einem Kommentar, beim Mittagessen oder am Kaffeeautomaten. Und in dem Moment, in dem jemand sagt: „So machen wir das hier eben.“ Und jemand anderes fragt: „Warum eigentlich?“ Genau deshalb kann Unternehmenskultur niemals ausschließlich Aufgabe einer Kulturabteilung sein.

Wer ist eigentlich für Kultur verantwortlich?

An dieser Stelle lauert allerdings eine Falle. Denn aus dem Satz „Jeder prägt Kultur“ wird schnell: „Dann ist halt jeder selbst verantwortlich.“ So einfach ist es nicht. Nicht alle Menschen haben denselben kulturellen Hebel. Führungskräfte prägen durch Macht, Vorbild, Entscheidungen und Ressourcen die Kultur stärker als einzelne Mitarbeitende. Systeme, Strukturen, Anreizmodelle, Beförderungsentscheidungen und Prozesse senden ebenfalls kulturelle Signale.

Wenn ein Unternehmen Zusammenarbeit fordert, aber ausschließlich individuelle Konkurrenz belohnt, wird das Plakat verlieren. Immer. Wenn Eigenverantwortung erwartet wird, jede wichtige Entscheidung jedoch durch fünf Instanzen muss, ebenfalls. Wenn Mut gewünscht wird, Fehler aber Karrieren beschädigen, verstehen Menschen die echte Botschaft sehr schnell. Kultur entsteht deshalb immer in einem Zusammenspiel aus Führung, Strukturen und individuellem Verhalten. Und trotzdem bedeutet das nicht, dass ein einzelner Mensch keinerlei Einfluss besitzt. Genau diese Führungsarbeit vertieft Führung ist kein Talent – sondern Training.

Wie eng Kultur, Rollen und persönlicher Handlungsspielraum zusammenhängen, zeigte auch der Bundesbank-Workshop „Selbstführung im Wandel“.

Die da oben, die da unten – und dann passiert nichts

Ein beliebtes Muster sieht ungefähr so aus: Mitarbeitende sagen: „Solange die Führung das nicht vorlebt, brauchen wir gar nicht anzufangen.“ Führungskräfte sagen: „Solange die Mitarbeitenden nicht endlich mehr Verantwortung übernehmen, können wir nichts verändern.“ Beide Seiten können gute Argumente haben. Beide warten. Und Kultur sitzt dazwischen und denkt: Prima. Dann mache ich es wohl alleine.

Natürlich ist der Handlungsspielraum unterschiedlich groß. Aber fast jeder Mensch kann beeinflussen, wie er kommuniziert, widerspricht, Informationen teilt, auf Fehler reagiert, anderen begegnet oder mit einer negativen Gruppendynamik umgeht. Das verändert vielleicht nicht sofort den gesamten Konzern. Aber möglicherweise ein Gespräch. Ein Gespräch verändert vielleicht eine Entscheidung. Und eine Entscheidung verändert möglicherweise etwas im Team. Kultur verändert sich selten als Urknall. Sie verändert sich als Kette.

Kultur braucht keine Helden

Das bedeutet nicht, dass jetzt jeder Mensch zum Kulturmissionar werden muss. Bitte nicht. Niemand braucht Kolleginnen und Kollegen, die beim Mittagessen plötzlich mit dem laminierten Werteposter wedeln und sagen: „Das entspricht aber gerade nicht unserem Wert Respekt.“ Danach dürfte Respekt kurzfristig tatsächlich das kleinste Problem sein.

Kulturelle Veränderung braucht weniger Missionseifer und mehr Aufmerksamkeit. Den Moment bemerken, in dem Vertrauen gefragt wäre. Erkennen, wann gerade Mut nötig ist. Merken, dass man selbst seit zwanzig Minuten ausgesprochen engagiert darin ist, sich über etwas aufzuregen. Und dann entscheiden: Was mache ich jetzt damit? Dazu passt auch die Frage, wie wir weniger meckern und besser führen.

Vielleicht reichen fünf Prozent

Die Vorstellung, eine ganze Unternehmenskultur verändern zu müssen, ist gigantisch. Die Frage „Wo könnte ich morgen fünf Prozent anders handeln?“ ist wesentlich handlicher.

• Fünf Prozent mehr Mut: etwas ansprechen, das man sonst lieber vermeiden würde.
• Fünf Prozent mehr Vertrauen: jemanden eine Aufgabe auf seine eigene Weise lösen lassen.
• Fünf Prozent mehr Offenheit: eine Position wirklich anhören, bevor man dagegen argumentiert.
• Fünf Prozent mehr Zusammenarbeit: jemanden früher einbeziehen.
• Fünf Prozent mehr Verantwortung: nicht nur erklären, warum etwas nicht funktioniert, sondern fragen, was stattdessen möglich wäre.

Das klingt klein. Ist es auch. Und genau deshalb kann es funktionieren. Denn Kultur muss im Alltag machbar sein. Sonst bleibt sie Dekoration. Wie aus Kulturwerten konkrete Handlungsfragen werden, zeigt auch die Online-Keynote „Kultur entsteht im Kopf“ für die Deutsche Bundesbank.

Unternehmenskultur ist kein Zustand

Vielleicht liegt hier eines der größten Missverständnisse rund um Kultur. Unternehmen „haben“ nicht irgendwann die richtige Kultur und sind dann fertig. Kultur verändert sich permanent. Mit neuen Menschen. Neuer Führung. Krisen. Wachstum. Fusionen. Technologie. Marktveränderungen. Generationen. Erfolgen und Misserfolgen.

Die relevante Frage lautet deshalb nicht: „Haben wir die richtige Unternehmenskultur?“ Sondern: „Welche Verhaltensweisen helfen uns dabei, unter den Bedingungen von heute gut zusammenzuarbeiten – und welche stehen uns inzwischen im Weg?“ Darauf kann die Antwort morgen anders aussehen als heute. Und genau deshalb ist Kulturarbeit niemals abgeschlossen.

Was gute Unternehmenskultur am Ende bedeutet

Eine gute Unternehmenskultur ist nicht die Kultur, in der alle einer Meinung sind. Sie ist auch nicht konfliktfrei. Nicht dauerharmonisch. Nicht voller permanent begeisterter Menschen. Und schon gar nicht diejenige mit den schönsten Werten auf der Website. Eine gute Kultur schafft vielmehr Bedingungen, unter denen Menschen konstruktiv miteinander umgehen können – auch wenn sie unterschiedlicher Meinung sind, etwas schiefgeht, Unsicherheit besteht oder Veränderung nervt.

Und damit kommen wir wieder zum Anfang. Kultur zeigt sich nicht dort am stärksten, wo wir allem zustimmen. Sie zeigt sich dort, wo es unbequem wird. Kultur ist nicht das, was auf dem Plakat steht. Kultur ist das, was wir tun, wenn wir das Plakat doof finden. Vielleicht ist das sogar die brauchbarste Definition von Unternehmenskultur überhaupt.