Werte sind schön. Bis man sie braucht.

Unternehmenswerte haben einen guten Ruf. Vertrauen. Respekt. Mut. Offenheit. Verantwortung. Integrität. Zusammenarbeit. Innovation. Lernbereitschaft. Klingt alles vernünftig, sympathisch und grundsätzlich zustimmungsfähig. Schwierig wird es erst, wenn aus einem schönen Wort eine konkrete Verhaltensentscheidung wird. Denn Vertrauen ist leicht, solange alles funktioniert. Offenheit fühlt sich gut an, solange niemand etwas sagt, das wir wirklich ungern hören. Innovation begeistert, solange kein Versuch Geld kostet und scheitert. Und Fehlerkultur ist eine großartige Sache – bis jemand tatsächlich einen Fehler macht. Genau da beginnt Kultur.

Denn Werte sind vor allem dann interessant, wenn sie uns etwas abverlangen.

Unternehmenswerte sind keine Dekoration

Auf Websites sehen Unternehmenswerte meistens hervorragend aus. Je nach Branche heißen sie etwas anders, im Kern begegnen uns aber immer wieder ähnliche Begriffe: Vertrauen, Respekt, Verantwortung, Mut, Integrität, Offenheit, Teamwork, Kundenorientierung, Exzellenz, Innovation, Nachhaltigkeit oder Vielfalt. Das wird gelegentlich belächelt. Immer dieselben Werte, immer dieselben freundlichen Begriffe, immer dieselben Menschen auf Stockfotos, die gemeinsam auf Post-its zeigen. Besonders deutlich wird das, wenn es ungemütlich wird – mehr dazu in Führen in unsicheren Zeiten.

Dabei ist gar nicht das Problem, dass Unternehmen ähnliche Werte haben. Es wäre auch einigermaßen beunruhigend, wenn ein Unternehmen stolz verkünden würde: „Unsere Kernwerte: Misstrauen, Geheimniskrämerei und organisierte Rücksichtslosigkeit.“ Entscheidend ist eine andere Frage: Was verändert dieser Wert konkret im Verhalten? Wenn darauf keine Antwort kommt, haben wir ein schönes Wort. Noch keine Kultur.

Ein Wert ist keine Eigenschaft

Wir sprechen über Werte gern so, als wären sie Persönlichkeitsmerkmale. „Wir sind mutig.“ „Wir sind offen.“ „Wir sind vertrauensvoll.“ „Wir übernehmen Verantwortung.“ Das klingt prima. Kulturell wird es interessanter, wenn wir fragen: Woran würde man das erkennen?

Denn Menschen sind nicht in jeder Situation gleichermaßen mutig, offen, vertrauensvoll oder kooperativ. Ein Mensch kann bei einem Thema sehr klar Position beziehen und bei einem anderen unangenehmen Konflikten ausweichen. Eine Führungskraft kann einem Teammitglied viel Freiraum geben und bei einem anderen plötzlich jeden Arbeitsschritt kontrollieren. Ein Unternehmen kann Innovation feiern und gleichzeitig jede Abweichung vom bekannten Weg so mühsam machen, dass irgendwann keiner mehr Lust hat, eine Idee einzubringen. Werte zeigen sich deshalb immer situativ. Wir haben Werte nicht einfach. Wir handeln nach ihnen. Und manchmal eben auch nicht.

VERTRAUEN // Schönes Wort. Teure Angelegenheit.

Kaum ein Unternehmen schreibt freiwillig „Kontrolle“ als zentralen Kulturwert auf die Website. Vertrauen klingt deutlich attraktiver. Nur bedeutet Vertrauen im Arbeitsalltag etwas ziemlich Konkretes: Ich gebe einen Teil meiner Kontrolle ab. Und genau da wird es anspruchsvoll. Wenn ich Verantwortung übertrage, besteht die reale Möglichkeit, dass jemand eine Aufgabe anders erledigt, als ich es selbst getan hätte. Eine andere Reihenfolge. Eine andere Herangehensweise. Eine andere Entscheidung. Unter Umständen kommt die Person sogar zu einer Lösung, auf die ich selbst niemals gekommen wäre. Schlimm.

Vertrauen bedeutet auch, Menschen nicht permanent beweisen zu lassen, dass sie vertrauenswürdig sind. Ein gewisser Vorschuss gehört dazu. Sonst handelt es sich eher um kontrolliertes Misstrauen mit freundlichem Etikett. Das heißt keineswegs, dass Unternehmen keine Regeln, Kontrollen oder Qualitätssicherung brauchen. Gerade in regulierten oder sicherheitskritischen Bereichen wäre das absurd. Die relevante Frage lautet vielmehr: Wo brauchen wir Kontrolle wirklich – und wo kontrollieren wir hauptsächlich, weil Loslassen unangenehm ist? Eine sehr schöne Kulturfrage lautet deshalb:

Woran würde mein Team an meinem Verhalten erkennen, dass ich ihm vertraue? Da wird aus einem Wert plötzlich Praxis.

MUT // Augen zu und YOLO zählt nicht

Auch Mut klingt nach einem Wert, gegen den man wenig einwenden kann. Wer möchte schon als Organisation gelten, in der sich niemand etwas traut? Allerdings wird Mut gern missverstanden. Mut bedeutet nicht, ohne nachzudenken Risiken einzugehen, Regeln zu ignorieren oder einfach mal irgendetwas auszuprobieren. Das wäre weniger Mut als eine kreative Form von Haftungsrisiko. Mut beginnt dort, wo Sicherheit nicht vollständig herstellbar ist. Wer bereits hundertprozentig weiß, dass eine Entscheidung funktioniert, braucht keinen Mut. Da reicht eine Anleitung.

Mut brauchen wir, wenn Informationen unvollständig sind. Wenn eine Idee sinnvoll erscheint, der Ausgang aber offen ist. Wenn wir eine unbequeme Frage stellen. Wenn wir zugeben, etwas nicht zu wissen. Wenn wir eine Position vertreten, die gerade nicht besonders populär ist. Und hier wird es spannend: Mut bedeutet keineswegs immer, gegen etwas zu sein. In einer zynischen Gruppe kann es ausgesprochen mutig sein zu sagen: „Ich finde die Idee eigentlich gut.“ Wer bei jedem neuen Projekt reflexartig erklärt, warum es scheitern wird, wirkt kritisch. Wirklicher Mut kann auch darin liegen, sich ernsthaft darauf einzulassen.

RESPEKT // Besonders einfach bei vernünftigen Menschen

Respekt gehört ebenfalls zu den angenehmsten Unternehmenswerten. Fast jeder hält sich selbst für respektvoll. Das Problem: Respekt wird besonders leicht gegenüber Menschen, die wir mögen, verstehen und für kompetent halten. Spannend wird er bei Menschen, deren Meinung wir für falsch halten. Bei Kollegen, die uns nerven. Bei Führungskräften, deren Entscheidung wir für fragwürdig halten. Bei Menschen, die langsamer, schneller, vorsichtiger oder risikofreudiger arbeiten als wir selbst. Genau dort zeigt sich Respekt.

Respekt bedeutet auch nicht, jede Meinung gutzuheißen. Man darf widersprechen. Klar. Deutlich. Gegebenenfalls sehr deutlich. Die kulturelle Frage lautet: Wie behandeln wir den Menschen, während wir seine Position ablehnen? Wer nur respektvoll sein kann, solange alle angenehm sind, besitzt weniger einen Wert als ein funktionierendes Belohnungssystem.

OFFENHEIT // Sag mir deine Meinung. Aber bitte die richtige.

Offenheit ist herrlich. „Bei uns darf jeder alles ansprechen.“ Das klingt wunderbar. Dann spricht jemand tatsächlich etwas an. Und plötzlich wird es kompliziert. Offenheit ist erst dann kulturell relevant, wenn Informationen auftauchen, die unangenehm sind. Wenn jemand eine Entscheidung kritisiert. Wenn ein Team auf Probleme hinweist. Wenn eine Mitarbeiterin sagt, dass ein Projekt aus ihrer Sicht in die falsche Richtung läuft. Wenn eine Führungskraft Feedback bekommt, nach dem sie nicht gefragt hat. An diesem Punkt entscheidet sich, ob Offenheit tatsächlich erwünscht ist oder hauptsächlich dekorativ.

Denn Menschen beobachten sehr genau, was mit denen passiert, die offen sprechen. Sie brauchen dafür keine offizielle Regel. Zwei oder drei Beispiele reichen meistens völlig aus. Wenn Kritik ernst genommen wird, entsteht Vertrauen. Wenn Kritik formell willkommen ist und informell bestraft wird, entsteht eine andere Kultur. Auch die lernt sich schnell.

INTEGRITÄT // Der Wert für Situationen ohne Publikum

Integrität klingt groß. Fast moralisch. Dabei zeigt sie sich häufig in sehr kleinen Situationen. Tue ich das, was ich für richtig halte, wenn niemand zuschaut? Spreche ich einen Fehler an, obwohl Schweigen für mich bequemer wäre? Behandle ich einen Menschen fair, obwohl ich persönlich keinen Vorteil davon habe? Halte ich mich an dieselben Maßstäbe, die ich von anderen fordere? Integrität wird unbequem, sobald Konsequenzen entstehen. Solange Ehrlichkeit nichts kostet, ist sie relativ leicht. Interessant wird sie, wenn die Wahrheit einen Konflikt auslösen könnte, einen Zeitplan gefährdet oder die eigene Entscheidung infrage stellt.

Genau deshalb gehören Integrität und Mut eng zusammen. Der eine Wert beantwortet die Frage: Woran orientiere ich mich? Der andere: Traue ich mich, danach zu handeln?

ZUSAMMENARBEIT // Solange alle dasselbe wollen

Teamwork, Collaboration, One Team – auch hier haben Unternehmen eine große Auswahl an attraktiven Begriffen. Und auch Zusammenarbeit funktioniert meistens hervorragend, solange alle Beteiligten dasselbe Ziel, dieselben Prioritäten und dieselbe Vorstellung vom richtigen Weg haben. Nur ist das in Organisationen überraschend selten der Fall. Marketing möchte Geschwindigkeit. Legal möchte Sicherheit. Vertrieb möchte Flexibilität. Finance möchte Zahlen. IT möchte wissen, warum eigentlich schon wieder jemand drei Tage vor Launch auf die Idee kommt, dass noch etwas geändert werden müsste. Willkommen im echten Leben.

Zusammenarbeit zeigt sich genau an diesen Schnittstellen. Dort, wo Menschen unterschiedliche Interessen vertreten und trotzdem eine gemeinsame Lösung brauchen. Das bedeutet: Informationen teilen. Andere frühzeitig einbeziehen. Perspektiven verstehen. Konflikte austragen. Kompromisse schließen. Und gelegentlich akzeptieren, dass die optimale Lösung für meinen Bereich nicht die optimale Lösung für das Gesamtsystem ist. Das ist Zusammenarbeit. Gemeinsam Kuchen essen kann zusätzlich helfen.

VERANTWORTUNG // Freiheit inklusive Rechnung

Eigenverantwortung gehört inzwischen zu den beliebtesten Begriffen moderner Arbeitswelten. Menschen sollen Gestaltungsspielräume nutzen, selbst entscheiden und Verantwortung übernehmen. Viele möchten das auch. Bis Verantwortung bedeutet, eine Entscheidung zu treffen, für deren Ergebnis man anschließend tatsächlich geradestehen muss. Denn Eigenverantwortung hat zwei Seiten: Freiheit und Konsequenz. Wer Entscheidungsspielraum möchte, muss Unsicherheit aushalten. Wer Verantwortung übernimmt, kann falschliegen. Wer gestalten will, kann sich hinterher schwerer darauf zurückziehen, dass „die da oben“ alles entschieden haben.

Umgekehrt entsteht Eigenverantwortung auch nur dann, wenn Organisationen sie wirklich zulassen. Ein Unternehmen kann nicht gleichzeitig sagen: „Übernehmt Verantwortung!“ und jede Entscheidung durch fünf Instanzen schleusen. Das ist kein Empowerment. Das ist betreutes Entscheiden.

INNOVATION // Solange nichts schiefgeht

Innovation gehört zu den Unternehmenswerten, bei denen die Diskrepanz zwischen Anspruch und Realität besonders schnell sichtbar wird. Fast jede Organisation möchte innovativ sein. Neue Ideen. Neue Lösungen. Neue Produkte. Schneller lernen. Dinge anders machen. Innovation hat allerdings eine unangenehme Nebenwirkung: Man weiß vorher nicht sicher, was funktioniert. Sonst wäre es keine Innovation. Experimente können scheitern. Ideen können sich als ungeeignet herausstellen. Zeit kann verloren gehen. Geld auch.

Wer Innovation fordert und gleichzeitig jede gescheiterte Idee als Beweis für schlechte Planung betrachtet, baut ein ziemlich effizientes Innovationsverhinderungsprogramm. Menschen lernen schnell. Wenn der Satz lautet „Probiert ruhig etwas aus“, die tatsächliche Erfahrung aber „Bloß nicht scheitern“, gewinnt die Erfahrung. Immer.

FEHLERKULTUR // Großartig, bis jemand einen Fehler macht

Über kaum einen Kulturbegriff wird so viel gesprochen wie über Fehlerkultur. „Fehler sind Lernchancen.“ Ein wunderbarer Satz. Und dann passiert einer. Plötzlich lautet die erste Frage: „Wie konnte DAS passieren?“ Gefolgt von: „Wer hat das freigegeben?“ Und irgendwo im Raum denkt jemand: „Lernchance, my ass.“ Natürlich müssen Fehler analysiert werden. Besonders dort, wo sie gravierende Konsequenzen haben können. Fehlerkultur bedeutet keineswegs Gleichgültigkeit gegenüber Qualität. Entscheidend ist die Art der Analyse. Geht es darum, einen Schuldigen zu finden? Oder darum, das System zu verstehen?

Welche Informationen lagen vor? Welche Annahmen wurden getroffen? Welche Rahmenbedingungen haben beigetragen? Was lässt sich daraus verändern? Eine gute Fehlerkultur erkennt an, dass Menschen Verantwortung tragen und Systeme gleichzeitig Verhalten beeinflussen. Und sie unterscheidet sehr klar zwischen einem ehrlichen Fehler, Fahrlässigkeit und bewusstem Fehlverhalten. Wer alles unter „Fehler dürfen passieren“ zusammenfasst, schafft Chaos. Wer jeden Fehler sanktioniert, schafft Schweigen.

LERNBEREITSCHAFT // Drei Worte, die kaum jemand gern sagt

Lernbereitschaft klingt ebenfalls hervorragend. Nur hat echtes Lernen einen ziemlich unangenehmen Ausgangspunkt: Ich weiß etwas noch nicht. Oder noch schlimmer: Ich lag falsch. Diese drei Worte gehören vermutlich zu den anspruchsvollsten Sätzen in vielen Organisationen. Menschen bauen Expertise, Status und berufliche Identität über Jahre auf. Dann soll plötzlich jemand sagen: „Meine Annahme war falsch.“ „Ich habe das unterschätzt.“ „Du hattest recht.“ Das braucht erstaunlich viel psychologische Sicherheit.

Eine lernende Organisation entsteht deshalb auch dort, wo Menschen ihre Meinung ändern dürfen, ohne anschließend als schwach oder inkonsequent zu gelten. Denn wer niemals falschliegen darf, wird irgendwann sehr gut darin, Fehler zu verstecken. Lernen wird dadurch eher schwierig.

EXZELLENZ // Wann ist gut eigentlich gut genug?

Auch Exzellenz klingt zunächst uneingeschränkt positiv. Wer möchte schon mittelmäßig arbeiten? Doch selbst dieser Wert braucht Übersetzung. Denn aus Exzellenz kann schnell Perfektionismus werden. Alles noch einmal prüfen. Noch eine Schleife. Noch ein Abstimmungstermin. Noch drei Details verbessern, die außer dem Projektteam niemand jemals bemerken wird. Qualität ist wichtig. Die kulturelle Frage lautet trotzdem: Welche Qualität brauchen wir hier wirklich? Exzellenz bedeutet nicht zwangsläufig maximaler Aufwand. Manchmal zeigt sie sich darin, sehr genau zu wissen, wann etwas gut genug ist.

Gerade in komplexen Organisationen kann diese Fähigkeit ausgesprochen wertvoll sein.

Werte können miteinander kollidieren

Noch spannender wird Unternehmenskultur, wenn Werte einzeln betrachtet alle wunderbar klingen – sich in der Realität aber gegenseitig in die Quere kommen. Wir wollen Geschwindigkeit und gleichzeitig Sorgfalt. Wir wollen Eigenverantwortung und gleichzeitig einheitliche Standards. Wir wollen Mut und gleichzeitig Sicherheit. Wir wollen Transparenz und gleichzeitig Vertraulichkeit. Wir wollen Zusammenarbeit und gleichzeitig klare individuelle Verantwortlichkeit. Das ist kein Fehler im Wertesystem. Das ist Organisation. Werte liefern selten fertige Antworten. Sie helfen dabei, gute Fragen zu stellen und Spannungen bewusst auszuhandeln.

Kultur entsteht deshalb auch darin, wie eine Organisation mit Zielkonflikten umgeht.

Die stärkste Frage lautet: „Woran würde man es merken?“

Bei Unternehmenswerten lohnt sich deshalb ein einfacher Test. Nehmen wir irgendeinen Wert. Vertrauen. Woran würde man morgen merken, dass bei uns mehr Vertrauen herrscht? Offenheit. Welche Situation würde in einem Jahr anders ablaufen, wenn wir offener wären? Verantwortung. Welche Entscheidung könnte künftig dort getroffen werden, wo das Wissen sitzt? Innovation. Welches Risiko würden wir bewusst zulassen? Zusammenarbeit. Welche Information würden wir früher teilen? Wenn solche Fragen konkret beantwortet werden können, beginnt ein Wert zu leben. Wenn nur weitere abstrakte Begriffe folgen, braucht er noch etwas Arbeit.

Werte zeigen sich unter Druck

Der eigentliche Prüfstein kommt ohnehin in den schwierigen Momenten. Wenn Ressourcen knapp werden. Wenn Zeitdruck entsteht. Wenn jemand widerspricht. Wenn eine Idee scheitert. Wenn ein Kunde unzufrieden ist. Wenn Interessen kollidieren. Wenn eine unangenehme Entscheidung getroffen werden muss. Wenn Menschen Angst haben. Dann zeigt sich, welche Werte tatsächlich tragen. Denn: Werte sind besonders einfach, solange wir sie nicht brauchen. Ihre kulturelle Kraft zeigt sich unter Druck. Vertrauen kostet Kontrolle. Mut kostet Sicherheit. Offenheit kostet Komfort. Respekt kostet Selbstbeherrschung. Verantwortung kostet Ausreden.

Innovation kostet Gewissheit. Lernbereitschaft kostet manchmal Ego. Zusammenarbeit kostet gelegentlich den eigenen Vorteil. Und Integrität kann im ungünstigsten Moment ziemlich unbequem werden. Plötzlich wirken Unternehmenswerte deutlich weniger wie Wanddekoration.

Eine gute Unternehmenskultur braucht keine perfekten Menschen

Das alles bedeutet keineswegs, dass Menschen ihre Werte immer perfekt leben müssen. Das wäre eine ausgesprochen anstrengende Vorstellung von Arbeit. Kultur wird auch daran erkennbar, wie eine Organisation damit umgeht, wenn Anspruch und Verhalten auseinanderfallen. Kann jemand sagen: „Da waren wir gerade überhaupt nicht offen.“ Oder: „Eigentlich reden wir von Vertrauen und haben hier ziemlich stark kontrolliert.“ Oder: „Wir wollten mutige Entscheidungen – und haben beim ersten Problem sofort den Rückwärtsgang eingelegt.“ Solche Momente sind wertvoll.

Denn ein Wert, über dessen Verletzung man offen sprechen kann, besitzt eine Chance auf Wirkung. Ein Wert, bei dem alle so tun müssen, als würde er längst perfekt gelebt, wird irgendwann zur Folklore.

Weniger Werte. Mehr Verhalten.

Unternehmen brauchen deshalb gar keine gigantische Werteliste. Vier, fünf oder sechs klare Werte können vollkommen reichen. Entscheidend ist, ob Menschen verstehen, was diese Werte für ihren Alltag bedeuten. Welche Verhaltensweisen wollen wir häufiger sehen? Welche möchten wir reduzieren? Was sollen Führungskräfte konkret anders machen? Was sollen Teams voneinander erwarten dürfen? Welche Entscheidungen verändert der Wert? Welche Konsequenz hat er, wenn es unbequem wird? Erst dann wird aus „Trust. Courage. Excellence. Collaboration.“ etwas, das mehr kann als eine Wand verschönern.

Der eigentliche Test

Die spannendste Frage bei Unternehmenswerten lautet daher nicht: „Welche Werte haben wir?“ Fast jedes Unternehmen kann darauf eine überzeugende Liste präsentieren. Interessanter ist: „Was passiert, wenn es schwierig wird?“ Was passiert mit Vertrauen, wenn ein Projekt aus dem Ruder läuft? Was passiert mit Offenheit, wenn Kritik unangenehm wird? Was passiert mit Mut, wenn eine Entscheidung schiefgeht? Was passiert mit Zusammenarbeit, wenn Ressourcen knapp werden? Was passiert mit Integrität, wenn das Richtige unbequem ist? Genau dort beginnt die Antwort darauf, welche Kultur ein Unternehmen wirklich hat. Denn Werte sind schön. Bis man sie braucht.