Die da oben. Die da unten. Und die Lauten dazwischen.

In Unternehmen wird erstaunlich viel über Kultur gesprochen. Über Vertrauen. Zusammenarbeit. Führung. Verantwortung. Offenheit. Veränderungsbereitschaft. Und irgendwann landet man fast zwangsläufig bei der Frage: Wer müsste sich eigentlich ändern, damit das hier besser funktioniert? Darauf haben die meisten Menschen ziemlich schnell eine Antwort. Die Führung. Die Mitarbeitenden. Der Vorstand. Die jungen Leute. Die Alten. HR. „Die Zentrale.“ „Der Vertrieb.“ „Die da drüben.“

Wir Menschen sind großartig darin, kulturelle Probleme bei anderen zu diagnostizieren. Wenn sich die Welt danach verändern ließe, was wir bei unseren Mitmenschen alles erkennen, wären wir vermutlich längst fertig. Nur hat Unternehmenskultur eine etwas lästige Eigenschaft: Wir stehen nicht daneben. Wir sind mittendrin.

Und während wir darauf warten, dass „die anderen“ endlich etwas anders machen, produzieren wir jeden Tag selbst Kultur. Durch das, was wir sagen. Durch das, was wir weitererzählen. Durch unsere Reaktion auf Fehler. Durch unsere Art zu widersprechen. Durch einen Kommentar im Chat. Durch einen Satz beim Mittagessen. Und manchmal dadurch, dass wir einfach sehr engagiert die Augen verdrehen.

Kultur ist ansteckend

Stimmungen verbreiten sich erstaunlich schnell. Das kennt jeder, der schon einmal völlig unbelastet morgens ins Büro gekommen ist und drei Minuten später am Kaffeeautomaten erfahren hat, dass offenbar alles den Bach runtergeht. „Hast du das schon gehört?“ „Was?“ „Na DAS!“ Und plötzlich hat man ein Problem, von dessen Existenz man vier Minuten vorher noch nichts wusste. Menschen orientieren sich an ihrem sozialen Umfeld. Wir beobachten, worüber andere sprechen, was sie wichtig finden, was sie beunruhigt, was sie begeistert und worüber sie sich empören. Dadurch entstehen gemeinsame Wahrnehmungen.

Das funktioniert positiv. Energie, Humor, Zuversicht, Hilfsbereitschaft und Neugier können ansteckend sein. Ärger kann es leider auch. Misstrauen ebenfalls. Und Zynismus besitzt eine ganz eigene Übertragungsgeschwindigkeit. Gerade in Phasen von Veränderung bekommt diese Dynamik Gewicht. Wenn ohnehin Unsicherheit herrscht, suchen Menschen stärker nach Orientierung. Dann wird das Verhalten anderer zu einem zusätzlichen Signal: Wie schlimm ist das eigentlich? Was denken die anderen darüber? Muss ich mir Sorgen machen? Was Führung in genau solchen Phasen leisten kann, beschreibe ich in Führen in unsicheren Zeiten.

So entsteht Kultur nicht nur durch das, was offiziell kommuniziert wird, sondern auch durch die Art, wie eine Organisation darüber spricht.

Ein negativer Kommentar hat erstaunlich viel Talent für Aufmerksamkeit

Unser Gehirn schenkt negativen Informationen häufig mehr Aufmerksamkeit als neutralen oder positiven. Dieser Effekt wird unter anderem als Negativity Bias beschrieben. Das Prinzip kennt jeder aus dem eigenen Alltag. Sie halten eine Präsentation. Zehn Menschen geben Rückmeldung. Neun sagen: „Super, fand ich richtig gut.“ Eine Person sagt: „Folie 17 war irgendwie nicht so meins.“ Woran denken Sie abends? Natürlich. Folie 17. Nicht an die neun anderen Rückmeldungen. Folie. Siebzehn. Wie man diesen Sog im Team bremst, steht in Weniger meckern, besser führen.

Negative Informationen besitzen einen kleinen Heimvorteil. Das war evolutionsgeschichtlich durchaus sinnvoll. Die wunderschöne Blume am Wegesrand konnte man übersehen. Beim Säbelzahntiger war das eher ungünstig. Heute gibt es in den meisten Büros deutlich weniger Säbelzahntiger. Unser Aufmerksamkeitssystem ist trotzdem noch da. Und genau deshalb kann eine einzige laut formulierte negative Stimme die Wahrnehmung einer ganzen Gruppe beeinflussen.

Laut ist keine Mehrheit

Stellen wir uns vor, hundert Menschen lesen einen internen Beitrag. Zwanzig finden ihn gut. Vierzig denken: „Kann man machen.“ Dreißig sind gerade hauptsächlich mit ihrer Deadline beschäftigt. Neun sind skeptisch und möchten erst einmal schauen, wie sich das entwickelt. Eine Person schreibt: „Schon wieder so ein völlig realitätsfremder Unsinn.“ Was sehen alle? Den Kommentar. Was sehen wir nicht? Die 99 Gedanken, die niemand veröffentlicht hat. Und schon kann ein Eindruck entstehen: „Offenbar finden das hier alle total bescheuert.“ Dabei wissen wir das überhaupt nicht.

Deshalb gehört für mich ein Satz in jede Debatte über Kultur und interne Kommunikation: Lautstärke ist keine Meinungsumfrage. Eine Haltung wird nicht repräsentativer, nur weil sie besonders pointiert formuliert wurde. Trotzdem wirken laute Stimmen stark, weil sie sichtbar sind. Das ist besonders relevant für die große Gruppe dazwischen: die Menschen, die weder begeistert jubeln noch empört kommentieren. Die stille Mitte. Und die ist in Organisationen oft größer, als man denkt.

Die stille Mitte hat ein Kommunikationsproblem

Wer etwas richtig schlimm findet, besitzt einen starken Grund, sich zu äußern. Wer etwas großartig findet, manchmal ebenfalls. Wer denkt: „Joah, klingt eigentlich sinnvoll.“ hat häufig keinen. Und deshalb entsteht in Diskussionen schnell ein verzerrtes Bild. Die Extreme sprechen. Die Mitte schweigt. Das ist an sich gar kein Problem. Niemand muss zu jedem Thema eine Stellungnahme veröffentlichen. Schwierig wird es, wenn aus dem Schweigen geschlossen wird, die lauteste Position sei automatisch die dominante.

Das kann wiederum Verhalten beeinflussen. Menschen passen sich sozialen Normen an. Wenn der Eindruck entsteht, „alle“ seien gegen etwas, wird es unangenehmer, offen eine andere Position einzunehmen. Plötzlich kann ein Satz wie: „Also ich finde den Gedanken eigentlich gar nicht schlecht.“ mehr Mut verlangen als ein weiterer sarkastischer Kommentar. Das ist kulturell hochinteressant. Denn Mut bedeutet eben nicht immer, dagegen zu sein. Manchmal bedeutet Mut, nicht mitzumotzen.

Kritik ist wichtig. Pauschale Ablehnung ist etwas anderes.

An dieser Stelle kommt häufig ein nachvollziehbarer Einwand: „Darf man jetzt gar nichts mehr kritisieren?“ Doch. Unbedingt. Unternehmen brauchen Menschen, die kritisch denken. Gerade Organisationen, die Veränderung, Innovation und Verantwortung fördern wollen, brauchen Widerspruch. Die entscheidende Frage lautet nicht: Bin ich kritisch? Sondern: Was mache ich aus meiner Kritik? Zwischen „Das ist totaler Quatsch.“ und „Ich verstehe nicht, welches Problem wir damit lösen wollen. Können wir darüber sprechen?“ liegt eine ganze Kultur.

Beide Aussagen können aus derselben Skepsis entstehen. Der Unterschied liegt darin, was danach möglich ist. Der erste Satz beendet Denken. Der zweite eröffnet es. Kritik kann ein Beitrag zur Kultur sein. Zynismus kann ebenfalls Teil einer Kultur werden. Nur mit einer anderen Wirkung.

Zynismus: die Vollkaskoversicherung gegen Enttäuschung

Zynismus fühlt sich erstaunlich oft klug an. „Ach, kennen wir doch.“ „Warten wir sechs Monate, dann redet keiner mehr davon.“ „Das nächste Projekt kommt bestimmt.“ „Haben wir vor zehn Jahren schon probiert.“ Der große Vorteil: Wer von Anfang an sagt, dass etwas scheitert, geht kaum Risiko ein. Scheitert es tatsächlich: „Hab ich doch gesagt.“ Funktioniert es: „Na gut.“ Genial. Zynismus ist damit ein bisschen wie eine Vollkaskoversicherung gegen Enttäuschung. Man erwartet nichts und kann deshalb kaum enttäuscht werden.

Nur hat diese Strategie einen Preis. Wer sich gegen jede Erwartung versichert, verliert irgendwann auch die Bereitschaft, sich auf etwas einzulassen. Zynismus schützt dann nicht mehr nur vor Enttäuschung. Er schützt auch ziemlich zuverlässig vor Entwicklung.

„Bei uns geht sowas sowieso nicht“

Fast jede Organisation besitzt ihre eigenen Lieblingsgeschichten. „Bei uns dauert alles ewig.“ „Die da oben haben keine Ahnung, was hier unten passiert.“ „Die Mitarbeitenden wollen sowieso keine Verantwortung.“ „Unsere Führung kann nicht loslassen.“ „Bei uns darfst du keinen Fehler machen.“ „Die anderen Bereiche denken immer nur an sich.“ „Das haben wir schon hundertmal versucht.“ Einige dieser Geschichten beruhen auf realen Erfahrungen. Oft gibt es gute Gründe, warum sie entstanden sind.

Trotzdem passiert etwas Interessantes, wenn wir sie immer wieder erzählen: Sie werden irgendwann zu einer Art kulturellem Betriebssystem. Wir beginnen, neue Ereignisse durch genau diese Erzählung zu betrachten. Was sie bestätigt, fällt sofort auf. Was ihr widerspricht, wird leichter übersehen. Dann wird aus: „Das ist mir mehrfach passiert.“ irgendwann: „So IST es hier.“ Und solche Sätze sind mächtig. Sie beschreiben Kultur nicht nur. Sie stabilisieren sie.

Welche Geschichte erzähle ich eigentlich weiter?

Deshalb finde ich eine Frage besonders spannend: Welche Geschichte über meine Organisation erzähle ich jeden Tag weiter? Und direkt dahinter: Was macht diese Geschichte mit den Menschen, die sie hören? Erzeugt sie Orientierung? Hilft sie, ein Problem zu verstehen? Bringt sie Menschen ins Handeln? Oder macht sie vor allem klar, dass sowieso nichts zu ändern ist? Das bedeutet keineswegs, Probleme schönzureden. Künstlicher Optimismus ist mindestens genauso nervig wie Dauerzynismus. Wenn etwas schlecht läuft, sollte man es benennen.

Die kulturelle Frage ist: Bleiben wir beim Problem stehen oder entsteht daraus ein Gespräch darüber, was sich ändern müsste? „Das funktioniert nicht“ ist eine Beobachtung. „Was müsste passieren, damit es funktioniert?“ ist bereits Gestaltung. Beide Sätze können in derselben Minute fallen. Ihre Wirkung ist trotzdem völlig unterschiedlich.

Motzen ist übrigens auch Engagement

Es gibt einen Gedanken, den ich besonders mag, weil er ein kleines bisschen gemein ist: Auch Motzen braucht Energie. Man denkt darüber nach. Man redet darüber. Man schreibt Nachrichten. Man erzählt die Geschichte weiter. Man sammelt Beweise. Man diskutiert beim Mittagessen noch einmal ausführlich, warum etwas unmöglich funktionieren kann. Da steckt erstaunlich viel Engagement drin. Man könnte also sagen: Motzen ist Engagement – nur gelegentlich in die falsche Richtung. Das macht die Frage nach Energie interessant. Wohin lenken wir sie? In den siebzehnten Beweis dafür, dass etwas nie funktionieren wird?

Oder irgendwann in: „Okay. Was wäre denn eine bessere Lösung?“ Beides kostet Kraft. Nur erzeugt es unterschiedliche Ergebnisse.

Die da oben sollen erst einmal anfangen

Und dann kommen wir zur wahrscheinlich beliebtesten Kulturfrage überhaupt: Wer muss eigentlich anfangen? Mitarbeitende sagen: „Solange die Führung das nicht vorlebt, können die sich ihr Kulturprogramm sparen.“ Führungskräfte sagen: „Solange die Leute nicht endlich Verantwortung übernehmen, kann ich auch nicht loslassen.“ Die Zentrale sagt: „Die Bereiche müssen mehr zusammenarbeiten.“ Die Bereiche sagen: „Die Zentrale müsste erst einmal verstehen, wie unsere Realität aussieht.“ Alle haben Argumente. Alle warten. Und Unternehmenskultur sitzt irgendwo dazwischen und denkt:

„Prima. Dann mache ich es wohl alleine.“ Dieses Muster ist verständlich. Denn Veränderung fühlt sich fairer an, wenn andere ebenfalls ihren Teil beitragen. Trotzdem entsteht daraus schnell organisatorisches Mikado: Wer sich zuerst bewegt, hat verloren. Nur gewinnt am Ende auch niemand.

Führung hat mehr Verantwortung. Punkt.

An dieser Stelle ist Differenzierung wichtig. Kultur ist kein Thema, bei dem man einfach sagen kann: „Jeder ist selbst verantwortlich.“ Menschen haben unterschiedliche Macht, unterschiedliche Entscheidungsspielräume und unterschiedliche kulturelle Hebel. Eine Führungskraft beeinflusst Kultur stärker als eine Person ohne Führungsverantwortung. Vorstand, Geschäftsführung und obere Führungsebenen prägen durch Entscheidungen, Ressourcen, Strukturen und Vorbildwirkung große Teile des Systems.

Wenn ein Unternehmen Vertrauen fordert und Führung gleichzeitig jeden Arbeitsschritt kontrolliert, wird das Verhalten stärker wirken als jedes Werteposter. Wenn Mut gewünscht ist, aber Menschen nach einer misslungenen Entscheidung öffentlich abgestraft werden, lernen alle sehr schnell, welche Regel wirklich gilt. Wenn Zusammenarbeit gepredigt wird und Bonussysteme individuelle Konkurrenz belohnen, hat die Organisation ebenfalls eine klare Kulturbotschaft gesendet. Führung, Strukturen und Anreizsysteme prägen Kultur massiv. Das sollte niemand kleinreden.

Und trotzdem passiert Kultur auch horizontal

Gleichzeitig wäre es zu einfach, Kultur ausschließlich nach oben zu delegieren. Denn ein großer Teil unseres Arbeitsalltags spielt sich zwischen Menschen auf derselben organisatorischen Ebene ab. Kollegen teilen Informationen oder behalten sie. Teams helfen einander oder verteidigen ihr Revier. Projektmitglieder hören zu oder fahren sich gegenseitig über den Mund. Menschen reden konstruktiv über Entscheidungen oder entwickeln beim Kaffee eine komplett eigene Schattenversion der Unternehmenskommunikation. Kultur entsteht deshalb gleichzeitig vertikal und horizontal.

Eine Führungskraft kann sehr viel ermöglichen. Sie kann trotzdem nicht bestimmen, wie zwei Kollegen miteinander sprechen, wenn sie den Raum verlassen hat. Genau dort kommt der eigene Einfluss ins Spiel.

Wie sich diese Dynamik in einem konkreten Kulturprozess übersetzen lässt, zeigt die Online-Keynote „Kultur entsteht im Kopf – und zeigt sich im Handeln“. Den persönlichen Handlungsspielraum in Zeiten des Wandels vertieft außerdem der Bundesbank-Workshop „Selbstführung im Wandel“.

Kontrolle, Einfluss und die große Abteilung „Kann ich mich wunderbar drüber aufregen“

Es hilft, drei Kategorien auseinanderzuhalten. Da sind Dinge, die wir kontrollieren können. Dinge, die wir beeinflussen können. Und Dinge, über die wir uns hauptsächlich sehr ausführlich ärgern können. Die dritte Kategorie ist populär. Wir können oft nicht entscheiden, wie eine Organisation strukturiert ist. Wir können eine strategische Entscheidung nicht zurückdrehen. Wir können nicht bestimmen, wie eine Führungskraft handelt oder welcher Prozess morgen geändert wird. Wir können aber beeinflussen, wie wir damit umgehen. Wie wir kommunizieren. Wie wir widersprechen. Welche Informationen wir teilen.

Ob wir einem Menschen erst einmal eine vernünftige Absicht unterstellen. Ob wir Öl ins Feuer gießen. Ob wir eine pauschale Abwertung weitertragen. Ob wir fragen: „Was genau stört dich daran?“ Oder: „Was wäre aus deiner Sicht eine bessere Lösung?“ Das wirkt kleiner als „Kulturwandel“. Ist es auch. Nur besteht Kultur aus sehr vielen kleinen Dingen.

Was mache ich mit dem ewigen Motzer?

Wer grundsätzlich offen ist, landet irgendwann bei einer anderen Frage: „Und was mache ich mit dem Kollegen, bei dem wirklich ALLES schlecht ist?“ Erste Empfehlung: keinen Missionierungsversuch starten. Bitte nicht montagmorgens mit dem laminierten Werteposter am Schreibtisch stehen: „Klaus, wir müssen über deine Haltung sprechen.“ Das dürfte den Zusammenhalt eher überschaubar verbessern. Fragen funktionieren häufig besser. „Was genau stört dich daran?“ „Was müsste anders sein, damit es sinnvoll wäre?“ „Welche Lösung fändest du besser?“ Damit wird aus einer pauschalen Ablehnung wieder etwas Konkretes.

„Alles scheiße.“ ist ein Endpunkt. „Was genau funktioniert für dich nicht?“ öffnet wieder einen Denkraum. Der andere muss seine Meinung dadurch keineswegs ändern. Aber aus Stimmung wird wieder Inhalt. Das ist schon viel.

Die stille Mitte darf übrigens auch mal sprechen

Es gibt noch eine Gruppe, die in Kulturdebatten oft unterschätzt wird: Menschen, die grundsätzlich offen sind, aber keine Lust auf den großen Kulturkampf haben. Sie lesen einen Beitrag und denken: „Finde ich eigentlich ganz sinnvoll.“ Dann arbeiten sie weiter. Völlig okay. Wenn im öffentlichen Raum jedoch fast ausschließlich Kritik sichtbar wird, lohnt sich gelegentlich ein kleiner kultureller Mutmoment: „Ich sehe das anders.“ Oder: „Ich finde den Gedanken tatsächlich gut.“ Mehr braucht es gar nicht. Keine Rede. Kein moralischer Vortrag. Kein „Leute, jetzt seid doch endlich positiver“.

Nur eine zweite Perspektive. Denn eine Kultur, in der sich ausschließlich die Empörten äußern, erzeugt irgendwann den Eindruck, Empörung sei die einzige legitime Haltung.

Ich bin nicht für die ganze Kultur verantwortlich

Bei all dem sollte niemand den absurden Anspruch entwickeln, persönlich für die Kultur eines Unternehmens verantwortlich zu sein. Zum Glück. Das wäre ein bisschen viel für einen Dienstag. Ein einzelner Mensch kann keine Unternehmenskultur retten. Er kann kein schlechtes System allein reparieren. Und er kann keine Führungskultur ersetzen, die strukturell problematisch ist. Aber jeder Mensch prägt einen Ausschnitt. Durch Sprache. Durch Reaktionen. Durch Aufmerksamkeit. Durch die Art, wie man über andere spricht. Durch die Geschichten, die man weitererzählt.

Durch die Entscheidung, bei einer Empörungswelle einzusteigen oder einmal zu sagen: „Nee. Die surfe ich heute nicht mit.“ Das klingt unspektakulär. Genau deshalb ist es im Alltag relevant.

Die 5-Prozent-Idee

Kulturveränderung klingt gigantisch. „Wie verändern wir unsere Unternehmenskultur?“ Große Frage. Da möchte man direkt einen Lenkungskreis gründen. Eine kleinere Frage lautet: „Wo könnte ich morgen fünf Prozent anders handeln?“ Fünf Prozent mehr Mut: eine andere Position aussprechen, obwohl die Gruppe gerade geschlossen in eine Richtung argumentiert. Fünf Prozent mehr Vertrauen: einen Menschen etwas auf seine Weise erledigen lassen. Fünf Prozent mehr Zusammenarbeit: jemanden früher einbeziehen. Fünf Prozent mehr Offenheit: erst fragen, bevor man interpretiert.

Fünf Prozent mehr Verantwortung: nach einer besseren Lösung suchen, anstatt beim Problem stehenzubleiben. Fünf Prozent mehr konstruktive Energie: den nächsten zynischen Kommentar einfach mal nicht weitertragen. Kein Persönlichkeitsumbau. Keine große Kulturrevolution. Ein kleines anderes Verhalten. Und wenn mehrere Menschen kleine Dinge anders machen, entsteht irgendwann etwas, das Organisationen gern sehr feierlich Kulturwandel nennen.

Kultur verändert sich als Kette

Wir überschätzen häufig den einen großen Moment und unterschätzen die vielen kleinen. Jemand spricht offen. Dadurch traut sich ein zweiter. Eine Person sagt: „Ich weiß es nicht.“ Ein anderer antwortet: „Ich übrigens auch nicht.“ Eine Kollegin fragt in einer sehr negativen Diskussion: „Okay, aber was wäre denn eine bessere Lösung?“ Das verändert nicht sofort den Konzern. Aber es verändert möglicherweise das Gespräch. Das Gespräch verändert eine Entscheidung. Die Entscheidung verändert ein Verhalten. Und das Verhalten wird irgendwann normal. Genau so entsteht Kultur. Als Kette. Nicht als Urknall.

Kultur braucht keine Helden

Niemand muss nach einem Kulturworkshop aufspringen und verkünden: „Ab heute bin ICH der Wandel!“ Bitte nicht. Kultur braucht keine Missionare. Sie braucht auch keine Menschen, die jede Alltagssituation mit dem Wertekanon kommentieren. „Das war jetzt aber nicht besonders vertrauensvoll von dir.“ Nach drei Tagen ist die Kultur garantiert verändert. Nur vermutlich anders als geplant. Viel hilfreicher ist Aufmerksamkeit. Merken: „Ah. Hier ist gerade eine Dynamik entstanden.“ „Da erzähle ich gerade zum fünften Mal dieselbe negative Geschichte.“

„Ich unterstelle diesem Menschen gerade eine Absicht, die ich gar nicht kenne.“ „Ich ärgere mich seit zwanzig Minuten über etwas, das ich überhaupt nicht beeinflussen kann.“ Und dann entscheiden: Was mache ich jetzt? Das ist Selbstführung. Und Selbstführung ist ein ziemlich unterschätzter Teil von Unternehmenskultur.

Die wichtigste Frage lautet nicht: Wer ist schuld?

Kulturdebatten verlieren erstaunlich viel Energie in der Frage, auf welcher Ebene das Problem sitzt. Führung. Mitarbeitende. System. Kommunikation. Prozesse. Die Antwort lautet oft: Ja. Organisationen sind komplex. Kultur entsteht aus Wechselwirkungen. Schlechte Strukturen beeinflussen Verhalten. Verhalten stabilisiert Strukturen. Führung prägt Teams. Teams beeinflussen Führung. Geschichten verändern Erwartungen. Erwartungen verändern Verhalten. Deshalb bringt die reine Schuldfrage selten weit. Interessanter sind zwei andere Fragen: Wo liegt der größte Hebel? Und:

Was kann ich an meiner Stelle dazu beitragen? Die Antworten werden je nach Rolle sehr unterschiedlich ausfallen. Genau so muss es sein.

Und am Ende wieder die unangenehme Frage: Was verstärke ich?

Damit landen wir beim Kern. Wir alle verstärken jeden Tag irgendetwas. Eine Stimmung. Eine Geschichte. Eine Haltung. Eine Form von Zusammenarbeit. Einen Konflikt. Vertrauen. Misstrauen. Neugier. Zynismus. Die Frage lautet deshalb weniger: „Welche Unternehmenskultur haben wir?“ und stärker: „Welche Unternehmenskultur füttere ich gerade?“ Das ist eine unangenehme Frage. Deshalb ist sie gut. Denn ich muss dafür nicht die ganze Organisation retten. Ich muss auch nicht jedes Problem positiv umdeuten. Ich kann trotzdem hinschauen, welcher Teil gerade bei mir liegt. Was möchte ich weniger verstärken?

Was möchte ich häufiger vorleben? Wo verwende ich unglaublich viel Energie auf Dinge, die ich kaum verändern kann? Und wo hätte ich durchaus Einfluss, nutze ihn aber bisher wenig? Unternehmenskultur entsteht schließlich nicht nur in den großen Entscheidungen von „denen da oben“. Sie entsteht auch bei „denen da unten“. Bei den Lauten dazwischen. Bei der stillen Mitte. Und leider – oder glücklicherweise – auch bei mir.